2021年，华为发布第一批汽车产品，但不管是 HI（Huawei Inside）模式支持的极狐阿尔法 S 还是智选车模式下的赛力斯SF5 销量都不高。此时距离华为以 “不造车，帮车企造好车” 的姿态进入汽车行业已有两年，但还未显露任何重塑市场格局的迹象。

  但这个行业的参与者不敢大意。理想汽车投资人王兴说 “特斯拉终于遇到一个技术实力和忽悠能力都旗鼓相当的对手了”；后来投资了哪吒汽车的周鸿祎更直接：“华为取代特斯拉，假以时日是会实现的。” 上汽董事长陈宏也公开说：不会与华为这样的企业合作，要把灵魂掌握在自己手上。到 2022 年 9 月，现在销量最高的造车新势力理想已明确要从组织、研发、管理上全面学习华为，其创始人李想号召每位高管买至少 10 本关于华为的书研究。

  做运营商基站时，华为从巨头看不上的细分需求和定制市场切入，其后逐渐超越爱立信，成为全世界第一；智能手机市场，华为不但超越了所有国内竞争对手，甚至一度超越三星成为全世界销量第一，并且依靠高端产品拿下西欧市场。

  对华为的担心正逐渐走向事实：2023 年 9 月，问界发布改款 M7，上市两个月内获得超 10 万订单；2024 年第一周，问界首次反超理想成为新势力周销第一。

  同样是瞄准一个大市场后的快速投入，也同样是余承东带队，竞争对手开始担心华为在汽车市场复刻手机的成功。

  我们在这时候回看华为手机之路，对比今天的汽车之战与曾经的手机之战，其中的异同折射了华为的竞争力，也提示着它的弱点与挑战。

  2010 年，华为净利润达到 238 亿元，但占营收 70% 以上的运营商业务增速为 10%，为近 8 年新低。

  同年 6 月，iPhone 4 横空出世。经过三年完善，第四代 iPhone 从体验、设计、性能到生态都碾压整个手机行业。它更是直接改写了手机行业规则：曾经手机生产厂商应该要依据运营商的需求定制手机，以获得补贴，在运营商渠道销售。iPhone 直接把运营商的利润抢了回来——头几年，每一个和苹果签协议卖 iPhone 的运营商都出现了巨额亏损。

  iPhone 4 发布后半年，华为高管与终端团队召开座谈会，徐直军、万飚、余承东等终端团队核心骨干参加。会上明确了华为手机的转型思路：从低端手机转向高配置手机，从无品牌转向自主品牌，从面向运营商转为面向消费者。

  这之前，华为已经一年卖出 3000 万部手机，但几乎都是通过运营商渠道销售。任正非曾批评当时的华为手机业务：“一部手机赚 30 块钱，算什么高科技？做豆腐也能赚钱，在座的各位愿不愿意去做豆腐？”

  在欧洲带领无线通信设施业务成为行业第一的余承东请缨成为新的终端业务负责人，他上台后定下几个大方向：砍掉低端机和 ODM 定制机，向自有品牌高配置手机转型，采用华为海思自研的处理器和基带芯片，开启电商渠道。

  上述激进改革触动了原有团队利益，余承东承受着巨大的内部压力。但他背后有任正非的力挺：“谁不支持余承东，谁就是不支持我。”

  快速果断的开局、清晰的战略路线、任正非对业务负责人的信任和当时相对小的外部压力，使华为在手机这条第二曲线 年二季度，华为手机出货量超越三星成为全世界第一；全年消费者 BG（2022 年后改名为终端 BG）营收超过 4800 亿元人民币，占华为总营收的 56%。这是消费的人 BG 的巅峰。

  它由特斯拉于 2016 年初发布，采用了更集中的新电子电气架构，零部件减少到约 1 万个，是传统燃油车的 1/3，同年特斯拉开始给车主推送智能驾驶系统。

  熬过产能地狱后，Model 3 自 2018 年下半年起放量增长，卖出 11.5 万辆，是 2018 上半年的 4.6 倍，此时上海工厂还未正式投产。Model 3 给出了汽车转型的模版。

  2019 年 5 月，华为车 BU 正式成立，与运营商、企业、消费者三大 BG 并列，同为一级部门。汽车是一个比手机还大的市场：中国一年卖出 2000 多万辆汽车，销售额规模是手机的两倍。

  2010 年讨论终端业务转型的会议上，任正非曾说，华为在手机终端领域做到全球第一需要十年甚至更长的时间，应大幅度的提高手机终端的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过对手。

  而在华为进入汽车市场后的 2022 年，任正非明白准确地提出，华为未来三年的第一个任务是活下来，从追求规模转向追求利润和现金流。华为的各业务都需要更好地权衡投入产出比。

  与手机时期 “谁不支持余承东就是不支持我” 的力挺相比，余承东和他主导的智选车模式也一度前景不明。

  2021 年 4 月的上海车展上，前一天是华为时任轮值董事长徐直军开发布会，讲 HI （Huawei Inside）模式，介绍第一个标杆客户北汽极狐阿尔法；第二晚就是余承东在上海南京东路华为全球旗舰店开发布会推出华为智选车模式，第一款产品是赛力斯 SF5。

  HI 是做汽车供应商，成为智能电动车时代的 “博世”；智选车模式则是探索一种 “不自己造车” 的深度参与方式，从产品定义到销售都有华为身影。

  SF5 和极狐阿尔法 S 发布已是 2021 年 4 月，智能汽车的竞争已趋白热化，两超（特斯拉和比亚迪）多强格局初现。

  这解释了 SF5 的仓促上马，它是华为与赛力斯在燃油车基础上快速修改的一款车型，研发时间不足两年，产品力先天不足。

  整个 2022 年，已陆续推出 SF5 和问界 M5、M7 的华为智选车共卖出 7.8 万辆。2023 年上半年，问界 M5、M7 销量进一步下滑，M5 的月销辆从 2021 年的 1.2 万辆跌至 3000 多辆。

  3 月 31 日的华为年报会议上徐直军表示：“有些部门和合作伙伴滥用华为品牌。” 余承东将离开华为的流言四起。

  但不到半年后的 2023 年 9 月，随着 M7 改款上市，华为的市场威慑力卷土重来。这背后是华为在手机时代，乃至运营商基站时代就沉淀下来的能力：快速学习对手。

  华为不擅长荒野开路，而擅长狭路相逢：不管是运营商、企业业务还是手机，华为过去的成功，都是在一个已经被别人定义了方向的大赛道里，从学习者变成领先者。

  《华为研发》作者张立华写道，余承东经常给团队讲李世民说的 “取法于上，仅得为中；取法于中，故为其下”：瞄准卓越，也仅能取得中游成果，如果上来就想做中游，结果很糟糕。

  2012 年，在大众市场还名不见经传的余承东发微博说：“华为今年底明年初将推出一款比 iPhone 5 要强大很多的旗舰手机！无论是外观、客户体验还是性能。”

  2013 年，小米的成功一度让华为想砍掉 “华为” 品牌，只做专注线上渠道和性价比的荣耀。

  2022 年中的大湾区车展上，余承东公开表示，问界 M7 将超越丰田埃尔法、雷克萨斯 LM 等百万级豪车。台下的何小鹏听罢调侃说：“老余在上边这样讲，我也想扔个鞋子上来。”

  华为 1998 年提出的《华为公司基本法》中的第三条就是：公司要 “广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习”。

  华为在学习上有一套自己的方法：先僵化、再优化、再固化，即先机械地学习先进经验，削足适履；再针对华为业务和组织特点适当调整；最后在实践中做到规范化、标准化和流程化。

  运营商业务上，华为从学爱立信到胜爱立信，企业业务是思科。一名华为前终端人士说，华为早期做手机也是从零开始一点点学，拆了上千部手机。

  产品上，华为 Mate 系列学三星 Note、P 系列学苹果、Nova 学 OV、荣耀学小米。

  2013 年底，华为将定位中低端的产品线独立，成为互联网手机子品牌荣耀。一名荣耀前高管说，在学习互联网模式时，小米怎么做，荣耀就怎么做。小米推出米粉节，荣耀就推出花粉节，小米有小米社区，荣耀就有花粉俱乐部。到 2017 年，荣耀单品牌的销量超过小米 + 红米，徒弟超过了师傅。

  华为后来又在线下渠道上重演了这一过程。2016 年左右，扎根四五线手机卖场渠道的 OPPO 与 vivo 迅速起量，余承东号召华为终端公司全体成员学习 OPPO、vivo 的渠道、营销和产品设计，余承东自己也在元旦期间去门店柜台卖货。

  此后的 2017 年一年里，华为的店面和销售点就覆盖了全中国 2100 多个县级市。

  2019 年，小米产业投资部合伙人潘九堂在微博写道：手机生产厂商都眼红过小米的线上和 OPPO、vivo 的线下，但只有华为这一家真的放下身段去学去干了。

  产品上，华为与赛力斯合作的问界最明显的对标对象是理想，主打家庭空间、坚定选增程。理想的目标客户刚好和华为原本的手机用户重合——中年男性、中产家庭、商务人士。

  余承东在 M7 产品立项时曾表示，“理想 ONE 有什么，我们要什么。”

  2023 年 3 月，主打大五座的理想 L7 正式对外发布，迅速成为理想销量最高的车型。9 月问界 M7 在改款时增加了 5 座车型，价格降了 4 万块，从打理想 L8 变成打理想 L7，发布会上余承东直接拿理想对标，宣传 M7 后排空间比 L7 更大，也开始更多强调家庭和安全。

  一名接近华为的人士称，2022 年上半年，余承东考察了几家无人驾驶公司后，在团队的反对声中，坚持选了 BEV 方案，是中国最早跟进特斯拉 BEV+Transformer（基于注意力机制的神经网络架构，GPT 也是 Transformer 架构的大模型） 算法架构的车企之一。

  华为之所以能先学后胜，是因为它投入了对手难以企及的资源，使相似的方法或模式达到了更好的效果。

  这是苹果、三星验证过的路，但不是谁都学得来。小米 2014 年就开始考虑自研旗舰手机芯片，但没成功。

  华为是三星、苹果之外，全球第三家能自研高配置手机 SoC（Sytstem on Chips，完整集成了 CPU、GPU、通信等模块的手机主芯片）的公司。华为芯片子公司海思成立于 2004 年，到第三代手机芯片麒麟 910 时，华为已进入主流水平。

  问界的座舱芯片来自消费者业务的麒麟芯片，智驾芯片沿用 AI 芯片昇腾系列，车机是 2019 年发布的鸿蒙系统的又一次落地，华为智驾训练也是基于自有的算力网络——2023 年 11 月，华为训练集群总算力达到 2.8 EFLOPS，一个季度就增加了 1 EFLOPS——增量接近理想的总算力。

  三电上，连续 8 年光伏逆变器全球出货量第一的华为快速研发出了技术原理类似的电机控制器和电驱动系统，不仅问界用，也供应其它车企；提供车联网服务的通信终端、激光雷达的光芯片、BMS（电池管理系统）系统，也与华为过去的 ICT 和能源业务有交集。

  一名华为前消费者 BG 人士告诉《晚点 LatePost》，华为会把技术和产品拆细，分配给不同团队做。以手机电池为例，一般是整个电池由一个团队负责，而华为会把电池拆成 8-10 个物料，每个都有一个团队单独负责。

  华为前手机产品线 年接受《环球企业家》采访时说，一般一个仿真工程师仅负责一个产品测试，而华为 Ascend P1 用了 10 位仿真测试工程师。

  余承东曾向李小龙承诺：愿意为一款旗舰产品花五倍于历史最高纪录的钱。为推进跟徕卡的合作，华为曾派了 100 多个工程师去德国驻场研发。

  2012 年初，华为研发人员已有 8000 余人，整年招聘的研发人员超 5000 人。同年小米只有 1500 余人，其他中国手机公司如酷派也不到 2000 人。华为研发投入常年保持在营收的 15% 左右，2012 年手机研发费用就达到 9 亿元。

  以在 2013 年全面模仿小米线上模式的荣耀为例，华为在销售模式上是追赶者，但荣耀产品底子更好；荣耀 6 当时比小米 4 更轻更薄，续航还更长，成本也更低。几年后，仅荣耀品牌的销量就反超了小米。

  华为 1999 年从 IBM 引进了IPD集成产品研究开发（Integrated Product Development）系统，在研发初期就让市场、营销、采购多个部门参与，从开发部门开发、交由市场部门营销这样的串行模式改为并行，减少重复劳动；研发过程拆解成模块，每个阶段都有验收程序。后续这套方法又被沿用到需求管理、市场调查与研究和供应链管理。

  华为大学编著的《熵减-华为活力之源》总结华为手机成功时说，华为战略对的时候能加快发展，不太对的时候能及时调整。

  华为车 BU 成立四年半，总共投入数百亿元资金和 7000 多人，其中智能驾驶团队就接近 5000 人。

  2022 年，华为车 BU 投入 105 亿元研发资金，是理想、小鹏的 2 倍以上，也超过广汽、长安整个集团的研发投入。

  在 2010 年决定从运营商定制机转型做消费者手机后，华为砍掉的定制机业务的年销量已有 3000 万部。即使如任正非所说一部才赚 30 元，一年利润也有 10 亿元人民币。

  华为转型做品牌手机后，头几款产品体验并不好。一名前华为消费者 BG 人士说，到 2014 年之前，他都 “不会推荐家里人买华为手机”，直到Mate7发布。

  华为自研的前两代麒麟芯片也与高通等竞品差距大，到 3 年后第三代麒麟 910 才逐渐进入主流水平。

  SF5 的意义是帮华为拿到入场券，让终端营销机器、销售和渠道转起来，有新车可讲、可卖；改款前的 M7 也是一款不算成功的产品。

  如今华为全球有 20 万名员工，一半是研发人员；每年华为会把 15% 的营收投入到研发上。被制裁后，华为净现金也稳定在 1700 亿元。2020 年到 2023 年，华为营收下滑 30%，但研发资金增长了 14%。

  从手机到汽车，华为一方面在复用过去的积累，另一方面这十余年间，华为也沉淀了新的能力，这包括更成熟的大将余承东和他带领的消费者 BG 团队。

  余承东外号 “余大嘴”，华为内部更多叫他余疯子。他语不惊人死不休，手机上要超越苹果三星，汽车 “遥遥领先” 于特斯拉、保时捷。

  1969 年，余承东出生于安徽六安的一个小县城霍邱，高考前他一边帮家里干农活一边备考，最终考上西北工业大学，成了霍邱二中的第一个大学生。

  1993 年，毕业两年的余承东加入华为，从研发做起，历任 3G 产品总监 、无线产品线总裁和欧洲片区总裁。

  余承东被列为华为 “分布式基站” 的第一发明人，又带领欧洲运营商团队做出 “SingleRAN” 基站方案，一台机柜支持 2G 到 4G 网络融合。

  这种方案成本会更高，也有技术风险，余承东顶着压力投入，“不做永远超不过爱立信”。SingleRAN 基站交付两年后，华为在西欧市场占有率增长至 33% 超越爱立信成为第一。

  对上，他要争取高层的资源，获得试错空间。早年无线业务的胜仗帮他积累了信任。任正非在 2011 年时说：“我们在主航道上要有一大批像余疯子这样不信邪的干部。”

  对下，他要调动团队积极性。2018 年，华为消费者 BG 开始实行新激励制度，“干得越多、赚得越多”，奖金不分职级、不看资历、只看贡献，13 级员工可能拿到 23 级员工的奖金。

  余承东说，即便在最困难的这几年，华为手机业务也没有主动大规模裁员，除了继续做终端以外，大量人员也开始步入智选车业务。

  华为在做手机之初，余承东从外部招来一批手机行业老兵，前诺基亚高级副总裁赵科林、前三星手机中国区市场部总经理杨柘，从零开始一点点教华为手机公开市场的渠道、营销该如何做。手机业务初期，外部专业技术人员占到团队的 1/3。

  问界 M9 的设计团队也设计了华为手机。据《晚点 Auto》，参与智选车的主力部队是解决方案部和智选车业务部。前者是车 BU 二级部门，后者是消费的人 BG 二级部门。

  做手机时，华为曾打出技术与营销的成功配合：围绕 “拍月亮” 密集宣传，把拍照能力具象化。vivo 副总裁胡伯山曾接受媒体采访说，华为洞察了 “炫耀分享” 的需求，迅速占领了拍照强的心智，用户拍一个月亮发到朋友圈，收获一堆点赞，用户开心了，还帮华为免费打了广告。

  借助 AEB 技术讨论，华为再次在汽车市场为 “智驾” 这个相对抽象的能力找到了具象、直观的传播切口。用 AEB 制动距离看智驾能力并不全面，但深入人心。

  华为终端的另一个宝贵资产是品牌。华为刚做手机时是消费市场透明人，而如今已成为中国市场屈指可数的高端消费品牌。消费者愿意因为华为本身走进门店，华为智选车有底气定价在 30 万元以上。

  余承东在 2023 年 10 月接受央视采访时一度哽咽，他说手机业务遇到困难后他也去做了一些别的业务，但是都不像手机这么大的规模， 对人的生活有这么大影响，他还是想搞好手机，如果手机失败了，他也就 “废了”。

  华为集团总是有一些其他方向可以再一次进行选择。但对于余承东，乃至整个华为消费者 BG，汽车都是必赢之战。虽然华为手机再度达到 5G 性能，但在目前的地理政治学环境下，华为手机的主要市场还是中国，没办法回收高价值的欧洲市场，前景有限。甚至华为主营的运营商业务也正面临更加大的地理政治学挑战。

  它的对手也比过去准备得更充分了。十年前的智能手机市场，中国公司都是跟随者。在智能电动车浪潮中，中国整个产业链更靠近引领者。中国公司生产了全球 63% 的汽车电池，76% 的电池材料，中国消费者每年买走了全球 65% 的电动车。到 2023 年底，比亚迪在中国智能电动车市场的份额已超过 40%，与华为手机巅峰时期的国内份额相当。造车新势力已经过一轮淘汰赛，活下来的都是更有野心、敢于亏钱投入的企业。

  华为的对手也更了解华为了。OPPO、vivo、小米遭遇华为时并不知道此公司有能力从政企市场转战消费市场。此前鲜有这样的商业案例。

  。原华为意大利终端业务部部长邹良军在去年 4 月加入理想后，也开始使用华为的 “压强式投入” 方法铺渠道，计划在 2024 年开出 800 家门店，比理想前 8 年累计开设的门店还多。极氪、蔚来也在不同程度上引入华为前员工、学习它的经验。

  自 iPhone 4 后，智能手机的屏幕更大、性能更强、软件更丰富了，但其核心技术和产品定义十余年里并无本质变化。华为以流程体系确保高效率，更善于在这种相对定型，不需要颠覆式创新的行业追赶与反超。

  华为的 IPD 最早来自 IBM。1995 年，史蒂夫·乔布斯接受媒体采访时曾反思 IBM、施乐，以及当时的苹果为何失去创造新兴事物的能力。他说，虽然 IBM 拥有世界上最好的流程管理人员，但他们经常忘了设流程是为了做什么，苹果也曾经如此。

  “重要的不是流程，而是（工作的）内容（Its not process, its content）。” 那次采访两年后，乔布斯回到苹果，摧毁前几任 CEO 设置的各种流程，最终以一系列产品创新重塑了苹果和多个行业。iPhone、Model 3 甚至理想 One 都不是出色流程管理叠加资源能诞生的产品。

  现在没人能真正确定的是，智能电动汽车的产品和技术是不是已经定型。在目前的基础科学限制下，是不是还有打破汽车产品形态和工作方式的可能性？这个答案将很大程度决定在中国手机行业发生的一切会不会在汽车市场重复。